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Usted tiene algún tiempo reportándole al mismo jefe y podría decirse que se lleva bien con él. Suele darle autonomía en ciertos asuntos, pero en algunos otros que usted le plantea, él tiene la prerrogativa y muchas veces, deja decisiones importantes en ´stand by´, para seguir pensándolas. A veces, busca contrastar su propia opinión con las de otros directivos y hasta que no se llegue a un consenso, no va adelante con su propuesta, diciéndole ´hay que seguir dándole vueltas a la decisión´. Usted solía ser una persona más decidida para tomar decisiones, pero se va contagiando de esta aversión al riesgo, re-pensando ciertas decisiones que sus subalternos le demandan, lo que podría también considerarse como un exceso de prudencia, ¿Qué tanto vale la pena dilatar una decisión para efectos de asegurar el éxito? ¿Habrá que ponernos siempre un plazo para decidir? ¿El querer contrastar nuestras opiniones con las de otros, no es también una manera de protegernos? ¿Será posible tomar decisiones de negocio con un 100% de certeza?

Decisiones Directivas

Además de desarrollar gente, la esencia misma del trabajo de un directivo consiste en tomar decisiones, generalmente bajo presión y analizando información incompleta. Un directivo con más años de experiencia, será más rápido y asertivo al decidir versus otro con menos experiencia, el que dilatará más su decisión, mostrando más inseguridad. Nunca tendremos disponible toda la información que necesitamos para decidir correctamente, pero lo importante será no solamente tomar no solo la mejor decisión posible, sino de manera oportuna. Siempre habrán factores que no podremos predecir con certeza, como por ejemplo, niveles en del tipo de cambio o reacciones de la competencia, luego de que lancemos un producto.

En una encuesta del Chartered Institute of Management Accountants realizada a 300 ejecutivos en 16 países, el 72% reconoció que sus empresas han tenido por lo menos un fracaso en decisiones estratégicas debido a la demora en sus procesos de toma de decisiones, llevando en el 42% de los casos, a pérdidas en ventajas competitivas frente a otro competidor.

Los problemas y sus causas raíces

Las decisiones directivas no deben tomarse en base a conjeturas, sino en base a hechos y datos, analizando patrones, relaciones causa-efecto, correlaciones, flujos proyectados o hechos pasados. La intuición será siempre importante, pero hay que tratar ser más objetivos, con menos juicios y más hechos concretos, con el objetivo de reducir la incertidumbre. Einstein una vez dijo: “cuando tengo una semana para resolver un problema aparentemente irresoluble, me tomo 6 días definiendo el problema y luego la solución se vuelve obvia. Recordemos el consejo de Einstein cada vez que nos toque tomar una decisión de negocio, definir primero correctamente el problema a resolver.   El valor final de una empresa puede ser visto como la consecuencia de la sumatoria de las decisiones que toman y ejecutan sus directivos.

¿Qué podemos hacer para decidir más rápida y eficazmente?

Empoderamiento Con un criterio práctico, definamos qué aspectos o aprobaciones las puede dar usted solo, y cuáles otras con el VB de su jefe y/o gerente
Diálogos abiertos La relación con su jefe se fortalecerá no con una sino con muchas conversaciones. Si no tiene reuniones pre-definidas para revisar su desempeño y pendientes, pídale formalizarlas y programarlas, con una frecuencia semanal o quincenal
Definamos correctamente el problema a resolver Una decisión directiva estará relacionada a solucionar un problema o a aprovechar una oportunidad, por lo que será vital definir correctamente el problema o los alcances de la oportunidad
Evitemos basarnos en

suposiciones sin fundamento

Por ejemplo, si queremos cambiar el sistema de incentivos de un grupo grande de colaboradores y nos dicen que no deberíamos cambiarlo porque se dice que a dos empleados no les gusta el sistema propuesto, pensemos si esas dos personas son representativas y se les ha explicado el cambio correctamente
Criterios para la toma de decisiones Pensemos en las consecuencias de la decisión, como es el caso de costos implicados, rentabilidad esperada, impacto en las personas, dificultad en la implementación, entre otros aspectos
¿Qué pasa si no hacemos nada? Una alternativa será siempre no hacer nada. Definamos claramente las consecuencias al respecto, en caso no tomemos decisión alguna
Por escrito En comités o reuniones periódicas, deje sentado objetivamente lo que usted necesita en relación a una decisión en stand by. De no ser posible, refuércelo a través de e-mails o llamadas telefónicas
Organización personal Propiciemos el uso de buenas prácticas para organización personal, manejo de pendientes y agenda

Artículo publicado el 12/01/17 en “Gestión”, sección “La Última”, pág. 32170112 Darle muchas vueltas a las decisiones

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