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Usted está trabajando con otro directivo que está a su nivel, quien es muy difícil de convencer sobre puntos de vista distintos: se opone muchas veces a iniciativas suyas y de otros directivos, pero a veces, tras darle vueltas a las decisiones, termina aceptando lo que usted propuso inicialmente. De por medio siempre antepone emails, nuevos análisis, contrastar opiniones de terceros o lo que sea, pero siempre le cuesta ceder. Usted suele ser más abierto para aceptar otras posiciones, pero como se trata ya de una “guerra de poderes”, empieza también a cuestionar iniciativas de su colega; sin embargo, se da cuenta que van dejando atrás indicadores de negocio y frustrando a sus respectivos reportes directos, consumiendo mientras tanto, valioso tiempo directivo. ¿Porqué es tan difícil “ceder” y aceptar otros puntos de vista? ¿Qué precisamente busca quien bloquea iniciativas de otros: demostrar su poder, “marcar la cancha” o en el mejor de los casos, buscar la mejor decisión?

La perseverancia y el éxito

La perseverancia ha sido siempre considerada como un factor clave para “no rendirse” en el camino al cumplimiento de un objetivo retador y de largo plazo. Desde colonos tras nuevas tierras, héroes defendiendo a sus naciones, artistas perfeccionistas y científicos innovadores, hasta emprendedores buscando crear más riqueza, la terquedad ha sido un común denominador para no claudicar hacia el éxito.   Sin embargo, cuando la perseverancia se convierte en terquedad, buscaremos solo hacer las cosas a nuestra manera y escucharemos menos.

En una encuesta de Gallup entre trabajadores en EE.UU., el 60% los describió a sus jefes como orientados a sí mismos y el 49% como tercos, comparándolos con niños de 2 años con poder.

La terquedad en la empresa

En el extremo, un directivo terco seguirá insistiendo en su idea, plan o punto de vista -inclusive percibiendo que está equivocado-, cuando otros presenten una idea, dará una serie de motivos para demostrar que no funcionará y admitirá estar de acuerdo con ideas de otros, sabiendo que terminará haciendo exactamente lo contrario. En las empresas, cuando un directivo terco tiene poder, terminará algunas veces ganando victorias “pírricas”, a costa de dañar la eficacia y el clima.

En el 2001, las investigadores Kelly See y Elizabeth Wolfe de New York University estudiaron a 208 directivos con sus reportes directos, pares y jefes, concluyendo que aquellos que se sentían con más poder tenían altísima confianza en sí mismos, pero eran vistos por sus compañeros de trabajo como los menos receptivos a aceptar consejos, lo que afectaba su desempeño.

El trasfondo de la terquedad

Detrás de un directivo terco estará su miedo a dejar ir sus propias ideas, convicciones, decisiones y algunas veces, identidad; pero si queremos cultivar la humildad, más que poner siempre la otra mejilla, tendremos que conocer nuestros propios límites y saber escuchar. El aprendizaje se dará cuando veamos que no se trata de ganar o perder, sino de encontrar la mejor decisión para la empresa y los colaboradores.

¿Qué hacer para no fomentar la terquedad en la empresa?

Equipo No rodearnos de aduladores o “sobones”, sino de gente con asertividad y que pueda cuestionar nuestros puntos de vista. Tratemos de buscar personas inclusive mejores que nosotros mismos. Si contratamos gente con nivel mediocre, rara vez retarán el intelecto de directivos tercos
Saber escuchar Fomentemos el trabajo en equipo, haciendo participar a todos y dando oportunidad para que todos hablen en las reuniones.

Si alguien no está de acuerdo con algún punto de vista, antes de descartar una idea, busquemos que ambas partes sean comprendidas a cabalidad.

Manejo del error Cuando nos demos cuenta que nuestro punto de vista es erróneo o no viable, admitamos que nos hemos equivocado, fomentando que se siga esta regla por un tema de aprendizaje.
Feedback Usemos las encuestas de 360º para dar feedback a nuestros subordinados Si un trabajador no sabe cuáles son sus fortalezas y debilidades, y que estará su jefe para apoyarlo, será difícil que sepa en qué debe mejorar
Sistemas formales Busquemos un alto grado de formalización en nuestros procesos de negocio y de soporte. Si en la empresa el nivel de políticas, normas y procedimientos para regular procesos es bajo, será más fácil que se “atoren” las cosas ante la terquedad de algún directivo.

Artículo publicado en “Gestión”, sección “La última”, pág. 32 (20/04/17)

170420 Gestión-La Terquedad

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