Como directivo, tienes prioridades estratégicas que cumplir. ¿Lanzar un nuevo producto durante los próximos seis meses? ¿Mejorar notablemente la experiencia de tus clientes en el website? ¿Cerrar una alianza importante con un nuevo partner de negocio? ¿Despachar los productos más rápidamente? ¿Mejorar la productividad de tus equipos? Cualquiera de estas iniciativas ayudará a vender más, reducir costos o mejorar la satisfacción de los clientes, lo que debería repercutir en la rentabilidad y el valor añadido por el negocio.

Sin embargo, cada vez que le planteas tus desafíos operacionales al responsable del área de Sistemas de tu empresa, recibes respuestas como «el desarrollo del aplicativo podrá tomarnos más meses», «la seguridad informática estará en riesgo», «no recomiendo subcontratar el desarrollo de software» o «los usuarios no nos plantearon claramente el alcance de lo que querían». Antes te hablaban más sobre de CRM o Data Mining, ahora sobre Cloud Computing, Big Data, SEO, SEM o QlikView, pero tu frustración sigue siendo la misma. ¿Cómo alinear el área de Sistemas a tu estrategia competitiva?

La gestión de la complejidad

En las últimas décadas, los costos del hardware, software y servicios de telefonía se han reducido vertiginosamente, mientras la capacidad de procesamiento de las computadoras y el uso de Internet han crecido exponencialmente. A su vez, mientras los ciclos de vida de los productos son cada vez menores y el ambiente de negocios más competitivo, los sistemas informáticos son cada vez más difíciles de gestionar.

En una encuesta global de Oracle del 2014 entre 544 ejecutivos de Tecnologías de la Información (TI), el 70% de los encuestados admitió enfrentar altos niveles de complejidad en los aspectos relacionados a gestión de la información.

El estilo de pensamiento de los directivos de TI

Según una encuesta de Korn Ferry entre más de 1500 ejecutivos en el mundo, los estilos de pensamiento de los CIO (Chief Information Officer o VP de TI), COO (Chief Operations Officer o VP de Operaciones) y CEO (gerentes generales) tienen puntajes de 5.6, 4.9 y 4.1 en cuanto a creatividad, respectivamente, pero en relación a orientación a la acción, los resultados son 2.6, 4.5 y 4.1, respectivamente. ¿Por qué los responsables máximos del área de TI resultan 14% más creativos pero 43% menos orientados a la acción que sus pares de Operaciones? Quizá se deba a que, mientras un ingeniero responsable de procesos productivos se ha formado cumpliendo plazos de entrega, enfocado en inmediatez y eficacia, la mayoría de responsables de TI ha empezado programando software, deleitándose creativamente durante innumerables horas de trabajo. Sin embargo, hay muchísimos casos de profesionales de TI que han sabido alinearse a la rapidez que exige el negocio.

Cuando la culpa es del usuario

Antes de que los clientes internos de TI se quejen y frustren, es importante que entiendan la dinámica de sistemas y plasmen sus necesidades con bastante detalle, lo cual requiere tiempo. Si no le dedican las horas necesarias a la etapa en la cual el personal de Sistemas recopila sus necesidades, muy probablemente querrán luego hacer cambios a medio camino, lo que complicará los desarrollos.

Como se comentó en el artículo Herramientas gerenciales fashion, según una encuesta de Merkle Group realizada en el 2013 en Estados Unidos, el 63% de los proyectos de CRM (Customer Relationship Management) fracasan. Las principales razones del fracaso son la poca claridad sobre la «propiedad» de los insights de los clientes (53%) y la falta de dedicación gerencial (43%).

Alineando TI al negocio

Ya desde 1985, muchos años antes a la aparición comercial de Internet, el gurú de la estrategia Michael Porter sostenía en su artículo «How Information Gives You Competitive Advantage» publicado en Harvard Business Review, que las tecnologías de la información pueden hacer variar totalmente la amenaza de nuevos ingresos, la aparición de productos sustitutos, el poder negociador de los proveedores, el poder negociador de los clientes y la rivalidad existente entre los competidores, que constituyen las cinco fuerzas del archiconocido modelo de Porter para entender los sectores en los que competimos.

¿Qué debería esperarse de un buen gerente de sistemas? No solo que su área ayude a proyectos estratégicos, sino más bien que digan qué pueden hacer las TI para que se marque la diferencia a nivel competitivo. De esa manera, no solo podremos cambiar nuestro sector, sino también las fronteras del mismo.

¿Cómo alineamos la función de TI al negocio?

–Claro sponsor: Si un proyecto de TI no tiene un claro «dueño» fuera del área de Sistemas, lo más probable es que fracase. Este sponsor debe ser de alto nivel jerárquico y debe tener claro a cuáles de sus indicadores les impactará positivamente el proyecto, de ser exitoso.

–La tecnología no es la piedra filosofal: Si pensamos en innovaciones con el uso de TI, hay que preguntarnos primero cómo es que nuestro producto o servicio podrá dar un salto en productividad, simplicidad, facilidad de uso y/o entretenimiento. Más que la innovación tecnológica, lo que le interesa al cliente es la innovación en valor.

–Recursos: Será vital contar con los fondos suficientes, pero viendo a los proyectos de TI como proyectos de negocio, con un enfoque claro en rentabilidad.
–Capacidades: Busquemos adoptar las mejores prácticas de gestión TI, pues un líder de sistemas tiene que ofrecer una buena gestión en los procesos de configuración, manejo de incidentes, cambios, auditoría y control.

–Autoayuda: Es responsabilidad del equipo de soporte técnico atender y gestionar incidencias adecuadamente, pero será necesario que el cliente interno colabore, sin reportar fallas recurrentes, en caso él mismo pueda aprender a evitarlas y corregirlas.