Mucho se habla del valor de una marca y de cómo esta puede llegar a ocupar un espacio en la cabeza de consumidores actuales y potenciales; sin embargo, ¿qué espacio ocupa la marca en la cabeza y corazón de nuestros colaboradores? ¿Cómo hacer para que se identifiquen con ella? ¿Qué nivel de conocimiento y frecuencias de uso con nuestro producto o servicio deben tener?

Es imperdonable que uno de nuestros vendedores o miembro del staff de atención al cliente no sepa defender nuestros productos o servicios, pero cada vez que cualquier otro colaborador se encuentre con un cliente o algún conocido que le hable de nuestros productos o servicios, ¿cómo hacer para que tenga claro los atributos y beneficios, así como nuestra propuesta de valor? ¿Dependerá solo del clima laboral? Por supuesto que no. Para ello necesitamos tener procesos de formación y comunicación interna permanentes, buscando generar no solo conocimiento, sino también interacción con nuestros productos o servicios.

En la conocida encuesta de Great Place to Work, bajo la dimensión “orgullo”, hay una pregunta relacionada a qué tan orgulloso se encuentra el encuestado cuando le dice a terceros que trabaja en esa empresa. Sin embargo, ese orgullo puede deberse a la reputación o envergadura de la empresa, pero no necesariamente a una identificación con las necesidades de los clientes ni a una plena conciencia de la propuesta de valor empresarial.

En 1914, Henry Ford anunció con orgullo que fabricaba automóviles con un precio tan accesible, que cualquier trabajador de Ford podría comprar un Ford T. Este sentimiento y conexión con la marca persistió en el tiempo, y se puso a prueba cuando en el 2006, Ford Motor estaba casi quebrada y el directorio aprobó empeñar su conocido logo y marca, a cambio de asegurar préstamos por 23,000 millones de dólares. Recién hace un año, Ford pudo pagar su deuda total, revirtiendo su situación. Ello llenó de júbilo y orgullo a sus colaboradores, ya que para ellos, significaba algo así como haber recuperado su aro de matrimonio, dada la fuerte conexión emotiva con la marca.

Para reforzar la marca internamente, debemos también dar facilidades al personal para que use nuestros productos o servicios. En Coca Cola, cualquier trabajador puede tomar gaseosas y otras bebidas del grupo, en casi cualquier momento. En los baños de las oficinas de Colgate-Palmolive, cualquier trabajador encontrará crema dental y enjuages bucales, para libre uso. Si los tickets promedio de nuestros productos son más onerosos, deberíamos contar con una buena política de descuentos para empleados. Por ejemplo, Gap ofrece a su personal 50% de descuento para compras de productos Gap, Old Navy y Banana Republic, Gucci 30% en lentes de sol y 50% en bolsos, joyería y artículos de cuero, Louis Vuitoon 30%, Nordstrom 33% para sus gerentes y 20% para el resto de empleados y H&M 50%.

No sirve de mucho tener programas de sensibilización sobre nuestros productos o servicios, y buenos descuentos, si es que nuestros colaboradores se enteran de hechos importantes -como es el caso del lanzamiento de un nuevo producto-, por los medios y no por su propia empresa. Como todo en la vida, busquemos consistencia si queremos convertir a nuestros colaboradores en “apóstoles” de nuestra propuesta de valor y marca.