Tienes algunos años como directivo y dentro de tu equipo hay un joven brillante, quien no solo es inteligentísimo sino muy rápido al ejecutar sus encargos, asumiendo cada vez mayores responsabilidades. Sin embargo, suele recibir quejas porque tiene una actitud bastante arrogante con sus compañeros de trabajo, haciéndoles ver sus errores y destacando todo el tiempo sus competencias. Es extremadamente competitivo y no apoya a nadie en el equipo, pues solo está pendiente de su propio trabajo. El clima de ese departamento es uno de los peores en la empresa y hasta hay empleados que están pensando en renunciar. ¿Cómo logramos que se alinee, sea más humilde y trabaje en equipo? ¿Y la línea de carrera que se tenía proyectada para ese profesional con alto potencial? ¿Porqué será tan difícil de manejar el ego? ¿Qué daño puede hacernos en la empresa y cómo deberíamos atenuarlo?

Lo positivo del Ego

El ego suele ser un activo muy poderoso en la carrera de un directivo, porque deja de lado la inseguridad, el miedo y la apatía, convirtiéndose muchas veces en un predictor del éxito profesional, y alimentándose más y más cuando hay una sucesión de logros y los reconocimientos públicos, pues un directivo con una alta autoestima suele ser exitoso. Entonces, ¿cuál es el peligro?

¿El Super hombre?

En la visión de Nietzche, la felicidad consiste en la sensación de que nuestro poder se incrementa, y que es bueno todo lo que lleva a más poder; aspirando uno a convertirse en un superhombre. Un directivo a quien se le suben los humos empieza a mostrarse engreído y a fomentar «silos» en la empresa.

El profesor Paul Nutt de Ohio State University, tras más de 20 años de investigación, analizó por qué muchas decisiones directivas llevaron a errores empresariales, concluyendo que en más de un tercio de los casos que estudió, hubo una fuerte influencia del ego del decisor. Asimismo, Collins, en su bestseller del management, afirma que en más de dos tercios de los casos estudiados de empresas promedio y buenas, encontró un fuertísimo ego personal, el cual en algún momento contribuyó a la disminución del valor o mediocridad de las respectivas empresas.

Que no se nos suban los humos

En el Imperio Romano, cuando un general vencedor regresaba a Roma, su entrada triunfal era un espectáculo imponente, en un desfile desde el Foro hasta el Capitolio, encabezado por los senadores, magistrados y músicos tocando solemnes marchas. Luego se mostraba el botín del enemigo (oro, plata, armas, obras de arte y, por supuesto, las estatuas que representan las divinidades de los pueblos sometidos) y los militares prisioneros, y al final, marchaba el general vencedor, quien subido en un carro, vestía túnica blanca bordada en oro, toga púrpura y zapatos dorados, llevando sobre su cabeza una corona de laurel y en su mano un cetro de marfil coronado por un águila.

Sin embargo, para que el triunfo no se le subiera a la cabeza al general victorioso, iba uno de sus esclavos subido en su carro, quien de vez en cuando le susurraba al oído: «¡Recuerda que eres hombre!». Si alguna vez sentimos que somos Superman, recordemos que nada es permanente y que, ante todo, somos mortales.

En su best-seller del management “From Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don´t”, Jim Collins estudió 1,435 casos de empresas que pertenecieron al ranking Fortune 500, concluyendo que en más de dos tercios de esas empresas con resultados promedio y buenos, estas tuvieron CEO con un fuertísimo ego personal, el cual en algún momento contribuyó a la disminución o mediocridad de las sus empresas. Sin embargo, solo 11 de las 1,435 empresas mantuvieron resultados extraordinarios –dando rendimientos de acciones por lo menos 3 veces al del mercado, por 15 años-, teniendo cada una de esas 11 empresas a un CEO que las llevó a un período de cambio, con un liderazgo del estilo que Collins clasifica como de “Nivel 5”, el cual consiste en una mezcla de profunda humildad personal y una intensa determinación personal. Estos directivos suelen atribuir los éxitos en sus empresas a los logros de otros, a factores externos o hasta a la buena suerte, y cuando los resultados son malos, se culpan a sí mismos. Suelen actuar tranquila y calmadamente, pero de manera decidida, confiándose en estándares y buenas prácticas que los inspiran, más que en su carisma, para motivar a sus equipos. Además, escogen muy bien a sus sucesores. Recordemos que la humildad, más que poner siempre la otra mejilla ni ser ingenuo, empieza por conocer nuestros propios límites y saber donde estamos parados, respetando al resto.

¿Qué hacer para que el ego no reine en nuestra empresa?
–Alejar a los sobones.
–Al seleccionar gente para que trabaje con nosotros, tratemos de buscar personas inclusive mejores que nosotros mismos.
–No evitemos que alguien destaque sobre nosotros si lo hace profesionalmente.
–Fomentemos el trabajo en equipo.
–Estemos más cerca de colaboradores de todo nivel. –Acostumbrémonos a saber perder y a «recibir golpes», aprendiendo de nuestros errores.
–Cultivemos una cultura de humildad, haciendo que los colaboradores asuman la responsabilidad por sus errores.