Buscando mejoras en la gestión, en la empresa han estado inmersos en la implementación de una nueva herramienta gerencial, pero sientes que le vienen dedicando demasiado tiempo, convirtiendo lo que debería ser un buen recurso en una imposición del gerente general, entusiasmado con resultados prometidos por consultores externos. Ahora será Big Data o coaching ontológico, como antes CRM, Benchmarking, Balanced Scorecard o Reingeniería, y previamente TQM, Círculos de calidad o Dirección por objetivos. ¿Cuándo una buena práctica gerencial deviene solo en una moda? ¿Cómo escoger la que nos convenga más? ¿Cómo lograr un impacto que justifique la gran cantidad de horas que dedicaremos sin generar falsas expectativas ni frustración?

Según una encuesta realizada por Merkle Group en el 2013, entre 352 altos ejecutivos de empresas en Estados Unidos, el 63% de las iniciativas de implementación de proyectos de CRM fracasan debido a la falta de claridad en los objetivos, el bajo involucramiento de los directivos top y a la generación de sobre–expectativas.

Las «modas» suelen tener sus cinco minutos de fama, pues una vez que la gente se aburre, se da cuenta de su falta de sustancia y pasan al olvido. A diferencia de modas como los hula hula o los yo–yo, las modas gerenciales traen generalmente sustancia y se hacen populares justamente por su potencial para mejorar las organizaciones. Además, vienen asociadas a interlocutores con gran capacidad de comunicarlas con energía y entusiasmo, con libros convertidos en bestsellers, como los de Denim (TQM), Hammer & Chapman (Reingeniería) o Kaplan & Norton (Balanced Scorecard).

Según la encuesta de Management Tools & Trends de Bain & Co. del 2017 entre 1,268 ejecutivos en el mundo, las herramientas gerenciales más usadas son Planeamiento Estratégico (48%), CRM (48%), Benchmarking (46%), Analítica Avanzada (42%) y Supply Chain Management (40%), seguidas de Customer Satisfaction (38%), Programas de Gestión del Cambio (34%), Total Quality Management (34%) y Transformación Digital (32%).

No perdamos el foco

El entusiasmo que puede generar en nosotros el “glamour” de una nueva práctica gerencial puede llevarnos a justificar a toda costa su implementación, consumiendo muchos recursos directivos. Puede que valga la pena, no solo por la posibilidad de lograr impactos reales, sino por la riqueza en el conocimiento que ganaremos en el intento. La idea está en no perder el foco, definiendo antes que nada el objetivo que estamos buscando.

¿Cómo enfocarnos en herramientas que funcionen?

–Analizar a profundidad: Revisemos extensa literatura, buscando no solo casos de éxito, sino también de fracasos en implementaciones.

–Reason why: Cuestionemos implementar la herramienta, definiendo el problema a resolver u oportunidad a aprovechar, esperando resultados concretos y medibles.

–Actividad vs. resultados: No confundamos mayor actividad con resultados. Enfoquémonos en el valor añadido al negocio. –Equipo: Evaluemos a profundidad el equipo necesario para la implementación, qué directivo top lo liderará y el tiempo necesario.

–Ejemplaridad: La herramienta no solo debe lanzarse con mucho entusiasmo por parte del CEO de la empresa, sino que este debe seguir totalmente involucrado.

–Cultura empresarial: Antes de implementar una herramienta, veamos qué tan importante será para ello la cultura de nuestra empresa. Durante la década de 1990, buscando lograr los altos estándares de Toyota en costo y calidad, Ford probó con automatización, entrenamiento y círculos de calidad, pero fracasó porque no llegó a identificar la esencia del sistema Toyota, que radicaba en la confianza en las destrezas de sus empleados para solucionar problemas, lo que no estaba inmerso en la cultura empresarial de Ford.