En tu empresa contrataron a un recientemente graduado MBA, quien se esforzó muchísimo para completar sus estudios, sacrificando trabajo, familia, esparcimiento y dinero. Sabe que el esfuerzo no ha sido en vano y se siente muy preparado para afrontar problemas complejos del mundo empresarial. En este nuevo empleo se espera mucho del MBA, quien empieza a sentirse más que la mayoría de empleados de la empresa, viéndose a sí mismo como más exitoso, inteligente y asertivo que otros, cultivando una muy alta autoestima, tratando a veces de manera algo arrogante a otros colaboradores, escuchando menos, no admitiendo errores y hasta mostrándose engreído. «Antes era más humilde» es uno de los comentarios de quienes lo conocen hace tiempo. ¿Es común sentirse algo superior al resto tras alcanzar un título de prestigio? ¿Es acaso la humildad una virtud imposible de cultivar en el mundo corporativo para un novel y exitoso MBA? ¿Qué efectos puede tener ese ego inflado en la empresa? ¿Qué hacer para «bajarle los humos», mientras buscamos que se integre?

¿Por qué la arrogancia en muchos MBA?

La esencia del trabajo de un directivo consiste en tomar decisiones, y un programa de MBA prepara a los alumnos para que se acostumbren a tomar decisiones bajo presión y con información limitada, como lo tendrán que hacer como directivos. Se los entrena para analizar problemas complejos, identificando la información relevante de la prescindible y defendiendo objetivamente sus puntos de vista, en un ambiente hipercompetitivo. Ser más rápido suele ser mejor y, tras centenares de casos discutidos y amanecidas de estudios, será muy probable que un egresado de un programa de MBA se compare con quienes no hayan pasado por esas intensas horas de estudio o no hayan tenido la oportunidad de graduarse en una escuela de negocios de tanto prestigio.

¿Qué pasa luego en la empresa?

Si bien muchos MBA piensan que son más inteligentes que el resto, en las empresas hay, generalmente, muchísima gente lista. Si un MBA quiere dar la impresión de ser brillante, muchos empezarán poco a poco a demostrarle que no lo es —y seguramente frente a otros—, especialmente cuando este subestime aspectos como la cultura de la empresa, que cualquiera con un par de años en la empresa comparte.

De qué adolecen los MBA

Diagnosticar problemas y llegar a soluciones requiere ahora de procesos más iterativos y colaborativos, por lo que los directivos que quieren seguir agregando valor hacia todos los stakeholders necesitan actuar con más humildad, respeto y sensibilidad hacia otros, integrando puntos de vista divergentes e involucrando a la gente a través de «habilidades blandas», como la diplomacia, paciencia, humildad, liderazgo y capacidad de negociación, conociendo además sobre teorías que entiendan plenamente la complejidad intrínseca en cada persona y sus motivaciones, para poder involucrar a otros. Si un MBA no da ese paso, podrá terminar ahogado en su tecnocracia.

La humildad y el éxito empresarial
En su bestseller del management From Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t, Jim Collins concluyó que solo once de las 1,435 empresas que estudió mantuvieron resultados extraordinarios —dando rendimientos de acciones por lo menos tres veces al del mercado, por quince años—; cada una de esas once empresas tenía a un CEO que las llevó a un período de cambio, con un liderazgo del estilo que Collins clasifica como de nivel 5, el cual consiste en una mezcla de profunda humildad personal y una intensa determinación personal. Estos directivos suelen atribuir los éxitos en sus empresas a los logros de otros, a factores externos o hasta a la buena suerte, y si bien actúan calmadamente, lo hacen de manera decidida. Recordemos que la humildad, más que poner siempre la otra mejilla, empieza por conocer nuestros propios límites y saber dónde estamos parados.

¿Qué hacer para bajar la arrogancia de un MBA?

Además de evitar favoritismos, aquí hay un par de puntos que nos pueden servir:
–Mentoring: un gerente no se crea en un salón de clases, sino «en la cancha», en contacto con gente de todo nivel, pero sobre todo con quienes tienen más experiencia que él. El feedback constante será vital para su desarrollo.

–La importancia del contexto: la dirección de empresas no es una ciencia ni una profesión, sino más bien una práctica, adquirida a través de la experiencia. Los MBA deben aprender a tomar más en cuenta el contexto y los insights, más que la tecnocracia.

–Trabajo en equipo: un MBA tiene que saber que trabajar en un equipo no es lo mismo que trabajar en equipo. Monitoreemos sus trabajos con equipos y cómo llevan a cabo las reuniones y seguimientos de avances. Si el MBA no genera empatía, no lo apoyarán y decaerá su capacidad de ejecución.
–No al abuso de herramientas: hay herramientas gerenciales muy útiles, como el costeo ABC, Balanced Scorecard o Six Sigma, pero ninguna es la piedra filosofal del management ni sustituirá al buen criterio.