Estás empezando una reunión programada hacía dos semanas para un proyecto importante. Todos los presentes están esperando a un colaborador clave, pero cuando lo llaman a su celular, comenta que no lo habían convocado y que se encuentra lejos, ante lo cual quien preside la reunión admite que «esperaba» que otro partícipe que trabaja en su misma área le avise. Comienza la reunión y, cuando revisan los pendientes de otro de los partícipes, este dice que cumplió con conseguir la cotización del equipo, pero no le pidieron la respectiva ficha técnica que ahora necesitan y, cuando toca tomar una decisión de contratación, la prueba psicológica e investigación de antecedentes no están junto al currículum, pues todos «suponían» que alguien le avisaría al gerente de Recursos Humanos. Pasan unas semanas y una persona que acaba de ser contratada se le acerca y le comenta que lleva ya varios días en la empresa y aún no cuenta con tarjetas de presentación, la versión de su Excel está desactualizada y sigue a la espera de que le asignen un celular.

«Esperar», «pensar» y «suponer» son verbos que denotan expectativas y, a pesar de existir un interés en que se hagan las cosas, el que no haya responsabilidades claras ni definiciones precisas de los pendientes en sí, provoca que se entre en tierra de nadie. ¿Hasta qué nivel de detalle hay que llegar en la descripción de responsabilidades y acuerdos, no basta acaso con tener gente con dos dedos de frente y proactiva, así como un equipo con buena «química»?

Según una encuesta global entre más de 125 mil empleados de mil empresas en 50 países publicada en Harvard Business Review por Gary Neilson y Carla Martin, el 75% admitió que su empresa se desempeñaba «pobremente» en ejecución de iniciativas estratégicas y operacionales; una de las principales causas era la poca claridad acerca de quién debía tomar las decisiones y el escaso diseño de los flujos de información.

El desperdicio del tiempo

El cumplimiento de pendientes y la definición de responsables tiene que ver no solo con eficacia, sino con el buen aprovechamiento del tiempo, para no gastarnos «siguiéndole la pista» a procesos cotidianos, evitando re–encargos y conflictos interdepartamentales.

En un estudio publicado por Donald Sull y Rebecca Hombes en la Harvard Business Review de marzo de 2015, el 30% de los directivos de las empresas estudiadas reconoció que el fracaso en la coordinación entre departamentos o unidades es el principal factor que impide una correcta ejecución de la estrategia.

¿Quién debería tener la pelota?

Cuando una persona no sabe que podrá ser controlada y medida, es muy probable que se «escape» de la responsabilidad asignada. Es por eso que las responsabilidades tienen que estar escritas y en la medida que se puedan medir y controlar, se asegurará que se lleve a cabo el cumplimiento de acciones importantes.

En una encuesta de la American Management Association tomada el 2013 entre ejecutivos y empleados de más de 500 empresas en Estados Unidos, el 36% opina que más del 30% de los empleados suele eludir su responsabilidad.

El checklist

Aunque parezca una herramienta extremadamente simple y obvia, el uso de un checklist para los pendientes o pasos indispensables para hacer algo, ayuda mucho a la acción. En su libro The Checklist Manifesto, el médico y profesor de Harvard Medical School Atul Gaawande, cuenta que tras recopilar una serie de errores humanos y de equipamiento que suelen llevan a complicaciones en intervenciones quirúrgicas, logró implantar el uso de un único checklist en miles de intervenciones quirúrgicas en varios hospitales en el mundo, para confirmar previamente aspectos tan simples como la identidad del paciente y sus alergias, el tipo de operación a realizar o si la máquina de anestesia funciona bien. Por el solo hecho de usar el checklist en las operaciones, las complicaciones mayores se redujeron en 36% y las muertes en 47%. La memoria humana suele distraerse y olvidar aspectos importantes en los momentos menos esperados, por lo que el riguroso uso de checklists ha ayudado no solo a construir rápidamente edificios más seguros, sino también a prevenir desastres en vuelos aéreos. En el mundo empresarial, si no queremos incumplir promesas o dejar pasar oportunidades atractivas, pensemos también en simple.

¿Qué hacer como directivos para evitar que se eluda la responsabilidad?

–Entregables: Una cultura de accountability o responsabilidades será mejor lograda si hacemos que la gente sea responsable y medida por «entregables» reales. Cuando se den fallas, será necesaria una explicación o justificación hacia terceros sobre juicios, intenciones, actos u omisiones, en relación a una función o acción específica. –Acuerdos de niveles de servicio: Entre unidades interfuncionales, definamos acuerdos de niveles de servicio o Service Level Agreements (SLA), como es el caso de días de atención de pedidos o envío de reportes.

–Cliente interno: Definamos atributos concretos para la medición de la calidad de servicio de clientes internos.
–Gestión del desempeño: Cuando sea pertinente, usemos evaluaciones de desempeño, con indicadores concretos y encuestas de 360º, considerando acuerdos en niveles de servicio (SLA) y satisfacción de cliente interno. Asimismo, promovamos el uso efectivo del feedback.

–Consecuencias: El olvido u omisión de obligaciones importantes debería tener consecuencias en quien las incumpla reiteradamente. Estas consecuencias pueden ir desde no recibir bono hasta la desvinculación cuando la conducta sea reiterada.