Tienes un cargo directivo y varias unidades de negocio debajo tuyo, por lo cual tienes asignado un presupuesto anual de capacitación poder financiar entrenamiento “in-house” y también externo, como es el caso de seminarios y programas de perfeccionamiento profesional o directivo. Sin embargo, los pedidos de tus reportes directos para que el personal de sus respectivas áreas reciba entrenamiento fuera de la empresa suele rebasar por largo lo que la empresa puede pagar, por lo que la decisión de qué cursos pagar y a quienes la toman en cuenta según los costos de los cursos, el rendimiento del colaborador y la importancia de los contenidos para la empresa. A pesar de todo, siempre terminan muchos colaboradores insatisfechos por no haber sido “favorecidos” y la empresa no siempre encuentra un verdadero “pay-back” por la inversión realizada, más allá de un buen impacto en el ego de los colaboradores que asisten y quizás algún refuerzo en sus currículums. Por más que las universidades y otras entidades que ofrecen programas de capacitación aseguren que se trata de una inversión, no se ve como tal en la empresa. También nos piden asistir a seminarios de uno o dos días donde se podrá escuchar alguna best-practice relatada por un alto ejecutivo o consultor, los cuales no son baratos y muchas veces se convierten, por su naturaleza, prácticamente en reuniones gremiales o de encuentros entre clientes y proveedores. ¿Cómo escoger qué gente debería asistir y porqué, sin parecer injustos ni gastar en exceso? ¿Es la capacitación pagada por la empresa más un premio que una herramienta para mejorar destrezas o capacidades? ¿Se trata de un gasto o una inversión? ¿Y los resultados?

El aprendizaje como motivador

Como seres humanos, resulta natural que busquemos mejorar nuestras destrezas, desarrollar nuevas y en última instancia, ser más competitivos, lo que es una necesidad y tiene que ver con nuestro instinto de supervivencia. A nivel neuronal, la sola expectativa por algo nuevo libera una recompensa química en nuestro cerebro en la forma de un compuesto llamado dopamina, lo que nos motiva sobremanera.

Según una encuesta de CED Magazine del 2015 entre 422 empleados de distintas generaciones en EE.UU., siete de cada diez encuestados admitieron que las oportunidades de capacitación y desarrollo en sus trabajos influyen en su decisión de permanecer o no en la empresa.

¿Training ROI?

La mayoría de empresas no encuentra un pay-back objetivo en el entrenamiento y siempre queda la incertidumbre sobre si tendrá el colaborador el nivel para poder aplicar lo aprendido y generar algún cambio concreto en la calidad de su trabajo.

En una encuesta de McKinsey entre empleadores, el 90% respondió que el desarrollo de capacidades en sus colaboradores era una de las 10 prioridades top en sus respectivas organizaciones. Sin embargo, solo una cuarta parte reconoció que sus programas eran efectivos para mejorar el desempeño y solo un 8% que monitoreaban el retorno de la inversión de esos programas.

A futuro

Hay muchísima oferta de entidades educativas, expertos y programas, y gracias al cyber-espacio, es ahora mucho más fácil poder indagar al respecto; sin embargo, es muy fácil que no le hagamos seguimiento a lo que sucede en la empresa luego de que un colaborador asiste a un programa que se suponía valía la pena. Benjamin Franklin sostenía que una inversión en conocimiento paga siempre el mejor interés. Sin embargo, hay que saber en quienes invertimos, porqué y para qué. Un buen programa de formación o entrenamiento debería de ser entretenido, entendible, de aplicación práctica y en última instancia, generar resultados en la empresa.

¿Cómo podemos alinear mejor la capacitación?

-Capacidades: Identifiquemos claramente la brecha que tenemos en la empresa en cuanto a capacidades. ¿Servicio al cliente, pensamiento critico, gestión de procesos? Ello debería de estar relacionado a indicadores clave que estén en los acuerdos de desempeño de nuestros colaboradores

-Meritocracia: Definamos quién debería asistir y porqué, teniendo como base los resultados de un sistema de gestión de desempeño. En cuanto a la materia y entidad educativa, no deberían ser escogidas libremente por el colaborador, “para el currículum”, sino estar siempre alineadas a nuestras brechas en capacidades.

-Filtrar la oferta: Tengamos claridad sobre el prestigio de las entidades educativas que brindan los cursos, los docentes, la metodología de enseñanza y algunas referencias de empresas que hayan contratado sus servicios

-Nivel de alumnos: Indaguemos sobre el nivel de alumnos en los programas. La mejor escuela con los mejores profesores y la mejor metodología, fracasará en su propósito si el nivel de alumnos es bajo, disparejo, o con una experiencia muy pobre.

-Expectativas claras: Pidamos a los que asistan, que precisen qué capacidades esperan desarrollar o qué herramientas dominar luego del programa, y lo qué es más importante, que proyecto podrán desplegar en la empresa o en todo caso, qué indicadores podrían mejorar