De los varios reportes directos que tienes a tu cargo, uno, que lleva tres años en la empresa, te comenta con entusiasmo que ha decidido estudiar una maestría a tiempo parcial, para lo cual necesitará tener cierta flexibilidad en sus horarios. Por un lado, temes que, a consecuencia de sus estudios, no pueda hacer su trabajo con la misma calidad —desmejorando indicadores importantes—, pero por otro, quisieras ayudarlo. Recuerdas también que cuando tenías la edad de tu subordinado, tu jefe de entonces no te apoyaba para permisos de estudios y, en general, daba a entender que no deseaba tu desarrollo ni que llegaras a ser más preparado que él. ¿Por qué ayudar a tu subordinado? ¿En qué te beneficias? ¿En qué se beneficia la empresa? ¿Y si después termina su MBA y renuncia? No dejas de lado que existen empresas que hasta financian estudios de postgrado y, además, invierten mucho en formación interna.

El jefe y la satisfacción laboral

En el 2011, la consultora Fierce encuestó a 1,700 directivos, empleados y educadores de diversos sectores en varios países, y más del 70% de los entrevistados declaró tener una buena relación de trabajo con sus jefes, lo que consideraban vital para su satisfacción laboral.

Lo primero que uno tiene que hacer como jefe es generar confianza, demostrándole con hechos concretos a sus subordinados que quiere lo mejor para ellos, sin medias verdades ni ocultar nada. Si un jefe siembra desconfianza, injusticia y ego, no podrá cosechar confianza, apertura y desprendimiento.

Enseñando en el día a día

Las capacitaciones y programas de desarrollo dictados por terceros suelen ser importantes, pero más importante será la formación que un empleado reciba de su propio jefe, en el día a día. En la serie de la década de los setentas Kung fu, cuando el monje chino shaolín Kwai Chang Caine, más conocido como «el pequeño saltamontes», recordaba sus vivencias al preguntarle a su maestro Po sobre inquietudes importantes, siempre valoró el recibir enseñanzas magistrales.

Eficacia

Aquel líder que no deja que otros se desarrollen atenta contra sí mismo. En el libro Life and How to Survive It, John Cleese y Robin Skynner sostienen que el líder ideal debe buscar hacerse «dispensable», ayudando a la gente a su alrededor a adquirir tantas de sus destrezas como sea posible, de tal manera que cualquiera pueda hacer su trabajo. Esto va contra un sentimiento natural de querer guardar ciertos conocimientos clave, y dependerá, además de la autoestima y del estilo de dirección de un jefe, de la confianza que este tenga hacia la empresa.

Sancho Panza

Sancho Panza era analfabeto y no tenía estudios, pero Don Quijote le iba enseñando durante sus aventuras honradez, laboriosidad, lealtad y caballerosidad, así como las virtudes del autogobierno, hasta que lo convierte en gobernador de una «ínsula», llevándolo a tomar decisiones por sí mismo. Recordemos las enseñanzas de Cervantes en la obra cumbre de la literatura en español y antes de pensar en si tenemos Sanchos en las empresas, pensemos en qué podemos hacer para desarrollar el verdadero potencial de nuestros subalternos, sin preferencias, considerando que así como con los libros y aulas, se aprende también en la cancha.

¿Qué podemos hacer como directivos para desarrollar gente?

–Fomentemos una actitud crítica, preguntando siempre a nuestros subalternos sobre sus puntos de vista, para contrastarlos con los nuestros.
–Brindemos la oportunidad a nuestros reportes, para que expongan sus ideas ante nuestros propios superiores jerárquicos y cuando sea pertinente, reconozcamos públicamente sus créditos. –Recordemos realizar feedback continuo a nuestros subordinados. –Discutamos abiertamente con nuestros subalternos qué alternativas de formación externa existen para mejorar sus perfiles profesionales. Comentemos sobre nuestras propias experiencias y las de otros colegas.

¿Qué podemos hacer para que la empresa propicie el desarrollo?

–Definamos programas de formación, en base a puestos clave y competencias necesarias.
–Diseñemos planes de carrera profesional entre nuestros subalternos, para que en base a información objetiva, definamos cuáles podrían ser sus próximos ascensos y qué competencias necesitarán desarrollar para ello.

–Integremos sistemas objetivos de evaluación del desempeño con indicadores concretos y encuestas de 360º para ascensos, capacitaciones y participación en proyectos clave.