Estás empezando una reunión que tiene periodicidad semanal y cuando se encuentran revisando los indicadores de uno de sus gerentes, éste dice que no ha llegado a sus objetivos semanales porque su equipo se encuentra imposibilitado de usar una herramienta informática, la cual reporta errores. De inmediato llamas al responsable de sistemas, quien te asegura que esa falla se da solo con el 10% de los empleados del gerente en cuestión. Cuando toca el turno a otro de tus gerentes, éste justifica el mal desempeño de su equipo aduciendo que lleva ya 14 días sin stock de un producto importante. Sin embargo, de inmediato el responsable de logística asegura que ese problema de stocks se solucionó hace ya una semana y se supone que todos en la empresa están al tanto. Usted va comprobando que ciertos sucesos se exageran, convirtiéndose en pretextos para que la gente no asuma la responsabilidad que corresponde, achacando la causa de malos desempeños a factores exógenos o a haber estado muy ocupados en algo más importante. Hasta le da la impresión de que algunos preferirían que ciertos factores exógenos persistan, para encubrir bajos rendimientos o no atacar las causas reales de los problemas que afectan su desempeño. ¿Hasta qué nivel de detalle hay que llegar en la descripción de responsabilidades y acuerdos de desempeño? ¿Qué tan difícil es llegar a la raíz de los problemas, para encontrar responsables y que las cosas no queden en el aire? ¿Cómo hacemos para que la gente se acostumbre a diagnosticar adecuadamente los problemas de negocio y trate de dimensionar todo lo que se pueda?

En una encuesta de Havas Worldwide del 2015 entre 10,000 empleados en 28 países, el 42% de los entrevistados admitió que suele exagerar sobre qué tan ocupados están realmente y el 60% sospecha que sus pares hacen lo mismo.

Generalizando en Exceso

Cuando llegamos a una conclusión incorrecta sobre algo en base a tan solo un suceso, estamos sobre-generalizando o sobre estimando la ocurrencia de un hecho, a través de una distorsión cognitiva, que implica ciertos errores al pensar y tiene el potencial de causarnos mucho dolor emocional. A veces esa sobre-generalización llegamos a hacerla catastrófica, como si se tratase del “fin del mundo”, cuando en realidad las cosas no son tan malas. Si hacemos que las cosas parezcan peores de lo que en verdad son, viviremos muy frustrados y no llegaremos a encontrar la raíz de los problemas.

El control de los problemas

La gente percibe de distinta manera qué tanto control tiene cada uno para cambiar los problemas que se nos presentan. Aquellas personas con “locus de control externo” creen que la suerte, el destino o ciertas poderosas fuerzas externas controlan lo que les sucede, mientras aquellas con “locus de control interno” creen que son ellas quienes controlan lo que les sucede. Según diversas investigaciones, aquellos empleados con locus de control interno tienen mayores niveles de satisfacción laboral y logran un mejor desempeño laboral, disfrutando además de mejor salud y estabilidad emocional.

En una encuesta de la American Management Association tomada en el 2013 a 562 ejecutivos de empresas en EE.UU., los entrevistados admitieron que una cuarta parte de sus empleados parece evitar tomar responsabilidad de sus acciones o actividades.

Cuando un líder empieza a asumir la responsabilidad por los hechos y deja de culpar a otras personas o a factores exógenos, pondrá énfasis en revertir las condiciones desfavorables y será percibido como más poderoso, ganando aceptación en su equipo. El célebre filósofo romano Séneca exhortaba a que, en lugar de llenarnos de pretextos, aprendamos a transformar nuestros problemas en sabiduría, convirtiendo los “limones” de nuestras tragedias de vida en la “limonada” de la sabiduría.  

¿Qué podemos hacer como directivos para evitar que se eluda la responsabilidad?