Un analista que trabaja en un área que le da servicios a varias otras áreas internas en tu empresa es objeto de quejas por la calidad de su trabajo, pues suele atender tardíamente los requerimientos y su actitud no es muy proactiva. Se dice que en horas de oficina, suele estar conectado a redes sociales o sosteniendo conversaciones personales con su celular, atendiendo de mala gana a clientes internos. Su desempeño contrasta con el de sus otros pares, a quienes se les exige mucho más, mostrando generalmente una actitud proactiva. ¿Por qué nadie le puede enmendar la plana con éxito a ese analista a pesar de que, en otros casos, si un colaborador no mejora su desempeño y actitud, resulta finalmente desvinculado? Se dice que un directivo de muy alto nivel, quien lo trajo a la empresa hace unos años, lo protege. Así como con este afortunado colaborador, hay algunos otros «protegidos» por ese y otros directivos, y no todos son necesariamente buenos trabajadores. ¿Padrinos en la empresa? ¿Por qué terminan a veces apañando ineficiencias e injusticias? ¿Qué esperan a cambio de dar protección? ¿Cómo evitar que en nuestra empresa aparezcan y se desplieguen los «padrinazgos»? ¿Habrá algunos casos en los cuales ese rol sí resulta conveniente para la organización?

Mentor vs. protector

El rol del jefe como mentor es vital en el desarrollo de un empleado, pues se trata de una persona que, en base a su experiencia y buen juicio, va guiando al subalterno en la ruta a ser un mejor trabajador y también, en caso tenga las competencias para ascender y se dé la oportunidad en la empresa, puede ir preparándolo para cuando le toque formar gente.

Un directivo puede siempre buscar proteger a un subalterno de su confianza, pero lo beneficioso para el pupilo debería también serlo para terceros y para la empresa. El favoritismo es parte de la naturaleza humana y estará siempre presente en la empresa, pues es prácticamente imposible que toda las personas en la organización sean tratadas por igual; sin embargo, cuando esta conducta lleva a un proteccionismo al margen del desempeño o actitud del protegido, se genera un círculo vicioso de ineficiencias e injusticias.

En una encuesta de la consultora Tellwut de 2015 entre 1,560 empleados en Estados Unidos, el 42% de los encuestados reconoció haber sido víctima de favoritismos hacia otros colegas, pero solo el 7% confrontó a su jefe al respecto.

Los efectos en la empresa

Los protegidos pueden verse favorecidos por decisiones como incrementos de sueldo, promociones y encargos específicos más atractivos, lo que incrementa la sensación de injusticia hacia aquellos con menos oportunidades. Todo ello genera rumores dentro de la empresa y esto a su vez crea mal clima organizacional, pues las personas sin padrino —que son la mayoría—, se sentirán marginadas. Aquellos colaboradores que tengan un buen desempeño, pero que se sientan discriminados por no tener alguien que los proteja, podrían terminar renunciando, lo que incrementará la rotación laboral y sus costos asociados.

El perfil de los padrinos

Como en el caso de las argollas, los directivos que caen en el padrinazgo suelen ser profesionales no muy sobresalientes, quienes prefieren rodearse de gente mediocre sin muchas aspiraciones y no les gusta que cuestionen sus decisiones ni tener sucesores claros. No forman gente y buscan crear redes internas dentro del sistema informal de la empresa para estar al tanto de cosas que de otra manera no se enterarían: chismes y datos, con solidaridad y «espíritu de cuerpo». Mantienen sus cuotas de poder y muchas veces lo hacen para cuidar un balance dentro de la organización, versus otros directivos con determinadas cuotas de poder.

¿Cómo romper un padrinazgo?

Si se dan casos de colaboradores que tienen un buen desempeño pero son bloqueados por no tener un padrino que les dé preferencias y los proteja, y terminan siendo víctimas de injusticias, por malos resultados o actitudes de otros colaboradores con «protección», un buen directivo senior debería tener el coraje de defenderlos objetivamente. La idea es romper las injusticias hacia los colaboradores y hacia la propia empresa. Habrá seguramente un enfrentamiento y fricciones con el otro directivo —el padrino— que protege al allegado, pero si bien la injusticia suele ser difícil de diagnosticar, hay que enfocarnos en la eficacia, que es mucho más objetiva y fácil de enrostrar: tiempos atrasados, incumplimiento de acuerdos de niveles de servicio, número de errores, nivel de quejas o malos resultados en encuestas de satisfacción de cliente interno. Cuando se es injusto hacia las personas, también se está siendo injusto hacia la empresa, e inclusive hacia clientes, tema que sí tiene que ver con la eficacia.

¿Qué hacer como directivos para evitar el padrinazgo dentro de la organización?

–No favoritismos: Si por alguna razón contratamos a alguien de nuestra confianza o sentimos más «química» con algún empleado en particular, procuremos tratarlo igual que al resto. Las diferenciaciones solo generan sensación de injusticia.

–Responsabilidad: Definamos claramente los aspectos de los que cada colaborador es responsable, las decisiones que puede tomar y lo que se espera de su puesto.
–Gestión del desempeño: Contemos con sistemas objetivos de evaluación del desempeño, con indicadores concretos y encuestas de 360º.

–Feedback: Siempre que lo amerite, demos feedback a nuestros subordinados, dejando evidencias escritas al respecto. Si un trabajador no sabe objetivamente cuáles son sus fortalezas y debilidades, será difícil que sepa en qué debe mejorar.

–Ultimátum: Cuando un colaborador ha tenido ya oportunidades para mejorar su desempeño y no las ha aprovechado, tiene que saber que si tras un determinado plazo no mejora, la consecuencia podría ser más seria.

–Promociones: Usemos indicadores de desempeño y encuestas 360º para ascensos, capacitaciones y participación en proyectos clave.