Uno de tus reportes directos es un directivo joven y con buen potencial, pero de un tiempo a esta parte te llegan quejas sobre él, pues le gusta controlar todo lo que hacen sus subalternos, como por ejemplo los avances diarios de sus respectivos proyectos y pendientes, que le informen lo que estén haciendo a determinada hora del día, que le copien la mayoría sus correos electrónicos y que no se reúnan con personal de otras áreas sin que primero le informen al respecto, queriendo tomar todas las decisiones de la unidad, lo que viene generando mucha presión. Todas las personas a cargo de ese directivo son profesionales y te han hecho saber que se sienten frustrados y creen que su jefe no confía en ellos. El clima laboral en esa área es uno de los peores en la empresa y se vienen deteriorando también algunos indicadores. Recuerda que en tus primeros años como profesional tuviste un jefe que se comportaba así contigo, lo que motivó que te cambies de trabajo. ¿Qué nivel de control necesita la gente? ¿PorquéPor qué a veces nos gusta estar al tanto de todo y ser quien tome las decisiones? ¿Ese estilo de dirección tendrá que ver con el dicho que “el poder se delega, más no la responsabilidad”, lo que nos lleva a veces a desconfiar del trabajo de otros y a la vez mantenernos como “indispensables”?

Las decisiones para abajo

Una regla no escrita en la “escuela antigua” de la administración aconsejaba esperar siempre la sabia opinión de personas con más edad, experiencia o nivel jerárquico que uno mismo, lo que todavía persiste en organizaciones muy tradicionales o con jerarquías muy marcadas, como las de la Iglesia y el Ejército, o dentro de culturas orientales. En dichos contextos, la opinión de una persona de jerarquía más baja vale menos y será necesario tener la venia de la persona con más nivel. Sin embargo, la realidad nos dice que es necesario que el trabajo “fluya” y que un colaborador necesita sentirse empoderado.

En una encuesta realizada en el 2012 por Custom Insight entre 18,000 empleados de más de 150 empresas en EE.UU. se identificó que aquellos trabajadores que reconocieron sentirse “desencantados” con sus empresas, atribuían como mayor causa de ese desencanto a la mala relación con sus jefes (49%), quienes no les daban autonomía ni una adecuada dirección.

¿PorquéPor qué queremos seguir tomando todas las decisiones?

A medida que vamos ascendiendo en una organización es natural que tendamos a seguir haciendo el trabajo que nos hizo sentirnos exitosos y hacer línea de carrera. Ello origina una compresión organizacional, con los líderes jugando demasiado abajo en la estructura jerárquica y muy metidos en el día a día, sin que sus reportes directos puedan causar impacto, bajando su ritmo de trabajo.

Según el estudio “State of the American Worker Report” realizado en el 2017 entre empleados de empresas en EE.UU., 60% de los encuestados no creen tener la oportunidad de hacer en el día a día en su trabajo lo que mejor saben hacen, sobretodo porque sus respectivos jefes están muy ocupados haciendo esas cosas por ellos.

Aquel líder que no deja que otros se desarrollen, atenta contra sí mismo. En el libro Life and How to Survive It, John Cleese y Robin Skynner sostienen que el líder ideal debe buscar hacerse “dispensable”, ayudando a la gente a su alrededor a adquirir tantas de sus destrezas como sea posible, de tal manera que cualquiera pueda hacer su trabajo. Esto va contra un sentimiento natural de querer guardar ciertos conocimientos clave, y dependerá, además de la autoestima y del estilo de dirección de un jefe, así como de la confianza que éste tenga hacia la empresa. Lo primero que uno tiene que hacer como jefe es generar confianza, demostrándole con hechos concretos a sus subordinados que quiere lo mejor para ellos, sin medias verdades ni ocultando cosas. Si un jefe siembra desconfianza, injusticia y ego, no podrá cosechar confianza, apertura y desprendimiento.

¿Cómo podemos evitar el tener jefes que terminen haciendo el trabajo de sus reportes?