Como gerente, hay jefes que te reportan directamente, y todos ellos, a su vez, tienen varios empleados a su cargo. Uno de ellos —quien le reporta a uno de tus jefes— te pide una cita «a solas» y se la concedes. No conoces el motivo de la reunión, pero antes de recibir al empleado, te comunicas con el jefe en cuestión y le comentas que la cita está programada y si sabe qué puede estar inquietando a su empleado. De inmediato, este jefe muestra su fastidio, pidiéndote que no lo recibas, con argumentos como «entonces cómo quedo yo», «donde está el principio de autoridad» o «hay que cuidar la línea de mando».

Después de esa conversación, no sabes si recibirlo o no, pero te imaginas que si el empleado no quiere que esté presente su jefe en la reunión, debe de haber algo que le fastidia o que el jefe no ha podido resolver. Sin embargo, también te preocupa la posibilidad de dejar mal parado al jefe implicado, así como sentar un precedente para que muchos otros empleados puedan buscarte libremente. ¿Qué hacer? ¿Recibir siempre a cualquiera que te busque, sin hacer excepciones respecto a su nivel jerárquico? Y en caso los recibas y compruebes que se trate de, por ejemplo, quejas por mal trato o inequidades, ¿solo escucharás o también tomarás decisiones si algo te parece injusto o incorrecto? ¿Deberías entonces tener una política proactiva de «puertas abiertas» para poder estar a disposición de cualquier trabajador que quiera decirte algo?

Escuela antigua

Las organizaciones humanas de envergadura más ancestrales son las que encontramos en el ejército y la Iglesia, entidades con estructuras jerárquicas y mucha tradición por respetar «la línea de mando». Cuando esa costumbre está muy arraigada en la cultura empresarial, el jefe siente la prerrogativa de asegurarse de que los problemas internos queden ahí, sin que puedan fluir hacia otros niveles en la organización. Al ser humanos quienes manejan las organizaciones, es normal que se cometan errores o injusticias, según el estilo de dirección, experiencia y temperamento de los directivos.

En caso esos comportamientos se sigan repitiendo, la escuela antigua nos dice que los errores no deben salir y que las únicas válvulas de escape deberían ser los buzones de sugerencias, e–mails anónimos o los tan comunes chismes de oficina. Cuando «los trapitos sucios se lavan en casa» siempre, si un empleado no encuentra eco más arriba, empieza a desconfiar de los directivos de su empresa y terminará renunciando apenas pueda, dependiendo de la gravedad de los problemas.

La necesidad de ser escuchado

La gente tiene problemas y, cuando estos no han podido solucionarse por quien puede y debe ayudar, tiende a buscar la manera de contárselo a otros. Esto no solo se da para quejas, sino también para buenas ideas o iniciativas que no fueron tomadas por el jefe.

Un estudio realizado por IBM en el 2012 entre 1,700 CEO en 64 países y 18 sectores, identificó que en las empresas que eran 30% más eficientes y productivas,se creían que un factor clave para su éxito era mantener una política de «puertas abiertas», pues consideraban la voz de cada empleado tan valiosa como la de cualquier otro, al margen de su nivel jerárquico.

El peligro de dejar sin piso

Cuando un empleado que no nos reporte nos busque en privado por un problema, hay que empaparnos primero de la situación, haciendo preguntas, y luego de tomar nota, darle los datos al jefe directo, para que piense y, de ser el caso, decida al respecto. Salvo que se trate de asuntos de gravedad extrema y totalmente comprobados, que expongan la imagen de la empresa o signifiquen faltas al honor de las personas, no debemos tomar decisiones inmediatas. De lo contrario, deterioraremos la confianza mutua de nuestro subordinado hacia nosotros y lo dejaremos mal parado. Además, quien conoce de primera mano los pormenores del problema y la gestión de su unidad es el propio jefe, por lo que podría terminar atentando contra la eficacia.

La transparencia es gratis

Según la encuesta de compromiso laboral realizada por la consultora TINYpulse en el 2013 entre más de 300 empresas y 400,000 trabajadores alrededor del mundo, el principal factor que tiene que ver con la felicidad de los empleados es la transparencia de los directivos. Generalmente, el tomar acciones a favor de la transparencia, no cuesta.

¿Qué hacer como directivos para tener una política de «puertas abiertas»?

–Preparar el terreno: Si anunciamos repentinamente una política de «puertas abiertas» para todos, nuestros empleados no lo creerán y generaremos incertidumbre y hasta temor en nuestros jefes. Empecemos por generar más interacción uno–a–uno entre nuestros jefes y sus empleados, comentando sobre la política a venir y lo que piensan. –Cuidar el canal presencial: Que no se entienda que «puertas abiertas» significa también que a través de e–mails o teléfono se pueden discutir plenamente problemas. Dichos canales deberán servir para programar la reunión o informar sobre los antecedentes del problema, pero nunca deberán suplir una reunión cara a cara. –Involucrar a los directivos: Discutamos ampliamente con nuestros gerentes y jefes sobre la conveniencia de implementar esta política, reforzando siempre la línea de mando y recalcando a nuestros empleados que sus respectivos jefes estarán siempre a sus órdenes para atenderlos. –Reuniones uno–a–uno: Establezcamos que cada jefe se tenga que reunir de manera periódica con sus subalternos, a solas, para evaluar avances y pendientes. Ese será el canal más adecuado para generar confianza, oportunidades de mejora y en donde el subalterno podrá tener la opción de contar su malestar de primera mano.

–No decidir: Nunca tomemos decisiones por los jefes a nuestro cargo y primero investiguemos bien si ellos están al tanto de los problemas que se están conversando.
–Llamar al jefe: En otra reunión, traslademos la inquietud del empleado al jefe en cuestión y, de ser el caso, démosle un plazo para solucionar el problema.

–Reuniones de a tres: Si no se puede solucionar, propiciemos una reunión entre el jefe y el subalterno en la que estemos presentes, evitando intervenir directamente sino siendo más bien moderadores. –Hacia arriba y abajo: Así como estaremos dispuestos a recibir abiertamente a cualquier colaborador de nivel jerárquico inferior que no nos reporte, no nos fastidiemos si uno de nuestros reportes directos busca a nuestro jefe.

–Ojo con informantes: No propiciemos tener informantes que solo vengan a contarnos las cosas a nosotros sin que sus respectivos jefes se enteren al respecto. El generar este tipo de redes produce un sinnúmero de chismes y, en el fondo, nos dejan mal parados ante todos.

–No «serruchos»: No tengamos preferencias de ningún tipo con los empleados que nos buscan más, ni consideremos esa transparencia o iniciativa como un factor de promoción.